邓正红：高新技术企业如何优化整合资源
高新技术企业最大的优势是技术，而要创造最佳的效益，必须在经营中放大技术优势，力争以更少的投入获得更多的回报。但是，一般来说，高新企业长于技术短于经营，在一定程度上影响了技术优势的效益创造。为此，笔者撰写本文，旨在帮助高新企业如何以技术优势为依托，在经营中优质高效地配置相关资源，最大限度地释放技术优势的效益潜能，从而实现以最少赢得最多的经营目标。
一、抓住关键的少数
越是有价值的东西，它在全局中所占的物质分量越少，核心价值是企业最具价值的关键少数。高新技术中最具价值的成分是价值创新，“以少赢多”的经营智慧在于，不是拥有或占有多少资源，而是以“核心价值+创意”形式整合闲散的资源，通过发挥技术优势创造更多更新的客户价值。
可口可乐的成功让许多竞争者羡慕和忌妒。近百年来，总有一些化学家费尽心机试图破译可口可乐的配方，却又总是徒劳无获。曾经有两位德国的科学家宣布，他们经过长期研究分析，解开了可口可乐配方的秘密。这两位专家还在一本名叫《大众饮食误解词典》的新书里列出了可口可乐配方的原料，称可口可乐中99.5%的成分不过是含有二氧化碳和蔗糖的汽水，而其中起关键因素的物质是一种香料混合剂。它虽然只有极小的含量，却能产生可口可乐所具有的独特味道。这种香料的成分包括野豌豆、生姜、含羞草、桔树叶、不包含可卡因的吉柯叶、桂树和香子兰皮等，再加上可可、咖啡等的提炼物，进而构成了一种混合剂。不过，这两位专家在书里并没有交代将这些原料配制在一起的方法。
对此，可口可乐公司的发言人巴里斯予以否认，并称之为纯属胡编乱造。巴里斯说，“想要揭开配方秘密的人不少，但没有人成功。可口可乐的配方依然十分安全地锁在公司的保险柜里。”专家们都知道可口可乐里绝大部分是水，而最关键的配料可能还不到总量的1%。但近一个世纪来，人们却无法破解这1%的核心物质。正是靠着这1%，可口可乐才能够一直保持着自己的独特口味。
可口可乐如今早已不是一种简单的产品，这其中所包含的文化内涵更为重要。可口可乐早已成为充满青春活力的美国文化的代名词，谁宣称他能生产出同可口可乐一样的产品，人们也不会相信。目前，美国人每年人均喝可口可乐400杯，香港人每年每人消费可口可乐170杯，中国内地每人的年消费量为7杯，占中国碳酸饮料市场份额的30%~40%，中国市场为可口可乐全球第六大市场，百事可乐在中国的市场份额不到可口可乐的一半。可口可乐无疑是世界头号饮料巨头。 对于高新企业来说，其内部和外部总是存在着各种丰富的资源，能否整合好这些资源，对其加以合理、有效地利用，并充分发挥其优势和作用，对于企业的生存和发展往往起到十分关键的作用。以少赢多的关键所在，就是善于用其最有价值的东西去整合内外部资源。
物理学上描述的杠杆系统，讲究对称，只要有个坚实的支点，杠杆一边投入多大力量，另一边就能撬起多大的物体。技术优势的发挥就好比一个杠杆系统，但是极不对称，就是以小的投入获得大的产出，要实现这样的目标，就必须找到类似可口可乐物料配方中那不到1%的核心物质，作为杠杆的价值和智慧支点，才能完成高效的撬动。
以少赢多最主要的是抓住关键少数，就像“80/20法则”所说的，20%的人创造80%的财富。类似20%的人就是以少赢多所需要的价值和智慧支点。
一位著名的管理学者说：“成功的人若分析自己成功的原因，就会知道，‘80/20法则’在成功的道路上发挥了巨大的作用。80%的成长、获利和发展，来自20%的顾客。公司至少应知道这20%是谁，才可能清楚看到未来成长的前景。”
对高新企业而言，选择战略就是选择企业的发展目标，通常必须考虑3个因素：“我们想做什么？”“我们能做什么？”“我们有什么资源来做这些事情？”企业的资源是有限的，这是内在的限制，市场的发展、政策和宏观环境对企业发展给出了外部的限制，战略选择和制订就是在这些约束条件下充分实现企业的中期、长期价值最大化目标。选择什么样的产品线、选择什么样的细分市场，这些决策过程都需要充分利用“80/20法则”。专注在20%能够带来高额利润的核心技术和产品上，提高服务质量，努力留住带来80%价值的20%顾客，是企业经营管理的成功之道。
二、创造由少变多的“黑匣子”
企业好比是一个黑匣子：一端输入资源、另一端输出产品/服务。价值在企业内部的流动方式往往不为人知。实际上，价值内部流动也就是资源整合、价值创造创新、资源增值的“化合”反应，这一过程是由商业模式的运作完成的。因此，读懂了企业的商业模式，也就破解了资源增值的“黑匣子”。其实，每个企业都有自己的商业模式，只不过大多数因为缺乏价值创新而趋于同质化。
企业经营的核心是市场价值的实现，必须借助商业模式进行价值创造、价值营销和价值提供，从而实现企业价值最大化。商业模式应该回答一系列的问题：向什么顾客提供价值、提供什么样的价值、怎么样提供价值等。
商业模式是创造价值的流程，在企业软实力时钟模型中表现为“三针”，即战略时针、战术分针、执行秒针，判断其优劣的标准就应该是创造价值的效率。具备优秀商业模式的企业为社会提供一定的产品和服务，占用（消耗）的资源就较少。商业模式也是战略执行力的集中体现，如果一个企业的战略与战略执行力相脱节，其商业模式也难称得上优秀。
IT技术正在迅速改变着商业社会的运行规则，商业模式的半衰期越来越短，企业的盈利模式必须随着市场环境和竞争格局的改变而快速地跟进。企业必须快速变化，利用技术降低成本，提高效率；利用技术强化公司的竞争优势；利用技术与合作伙伴共同形成价值链的竞争力等。
随着企业联盟的建立和发展，今后的竞争不再是企业与企业之间的竞争，也不是单一线性价值链之间的竞争，企业正从独立创造价值走向合作创造价值，有多条价值链构造企业价值网。在价值网中，企业可将众多的合作商连在一起，通过有效的资源整合，构成快速、可靠、便利的系统，以适应不断变化的市场环境。
最为典型的是思科公司，成功运用了“外部资源生产法”。思科公司的商业模式是：把产品制造的整个系统委托设计、委托制造、委托销售。利用网络使设计者、供货商看起来就像是自己的一个部门。这样无需建立新的工厂，就可将生产能力扩大4倍，使得新产品推向市场的时间缩短1/3，员工只是传统企业的1/4，每年节省开支达5亿美元。
商业模式创新就是创造新规则和新标准。卖产品的企业关注的主要是产品创新，卖服务和卖技术的企业关注的主要是服务或技术创新。而卖规则和标准的企业几十年的奋斗，就是为了形成具有垄断地位的商业模式。在软实力经营时代，一个企业不在于拥有多少资源，而在于能够整合多少资源。当一个企业还徘徊在基本生存阶段的时候，资源当然是最紧迫的，一旦企业达到一定的软实力境界，资源的地位就在其次，这个时候，市场地位比市场更重要，技术标准比技术更重要，知识产权比知识更重要，盈利模式比盈利更重要。
三、遵循资源整合战略
分散的资源一经企业核心价值点化，就可产生巨大的价值。丰田的精益生产运用的是软实力，代表的是丰田软实力，因为遵循了资源消耗和价值创造规律，推行适合丰田特色的精益生存规则，养成了良好的节约习惯，形成了看板管理、拉动式现场管理、即时生产、5S（整理、整顿、清洁、清扫、素养）等为代表的管理规矩，丰田的资源整合之路就是从无形到有形，充分展示了丰田独特的管理魅力，至今仍是欧美企业和中国企业学习、效仿的典范。
如何整合资源，现代管理学之父德鲁克有句经典的话：“投入全部的资源，向一个方向冲刺，是创业家最高的策略”。“向一个方向冲刺”是企业未来生存战略，战略的最高目的是形成持久的、牢不可破的企业核心实力。“一个方向”是由企业软实力来主导的，怎么“冲刺”，取决于资源整合的效能、效率、效绩。
以少赢多的资源整合必须经过3个步骤：第一步是符合效能原则的资源整合，第二步是符合效率原则的资源整合，第三步是符合效用原则的资源整合。这3个步骤连在一块，就是一个从大到小、从战略到战术、从宏观到微观、从粗放到精细的过程。
第一步：符合效能原则的资源整合，代表资源整合战略，就是要明白是否做正确的资源整合。为什么要进行资源整合？做什么样的资源整合？资源整合的具体内容是什么？是否符合企业生存发展战略？是否与企业软实力导向相匹配？这是资源整合的方向问题。
第二步：符合效率原则的资源整合，代表资源整合战术，就是要明白是否正确地进行资源整合。怎样进行有效的资源整合？采取什么样的资源运作模式？是否利于企业可持续发展？是否产生新的经营管理问题？是否与企业软实力主题相协调？这是资源整合的方法问题。
第三步：符合效用原则的资源整合，代表资源整合战绩，就是要明白是否能获得正确的成效和作用。是否为了眼下的经济利益而耗费更多的经济资源？资源效益与资源代价是否达到先进的比例关系？资源整合产生的经济效果是否随着持续性推进整合而逐年递升？经营绩效是否与企业软实力作用相关联？这是资源整合的方程问题。
资源整合，宛如一条精益供应链，将从产品设计到顾客得到产品，整个过程所必需的步骤和合作伙伴整合起来，快速响应顾客多变的需求，其核心就是用尽可能少的资源最大程度地满足客户需求。
一般来说，先进的资源整合多数是远近结合，将战略与战术融为一体。按照资源整合模式，结合国内外企业成功运作的范例，笔者将以少赢多的资源整合划分为6种类型：
一是先进标准型。企业以领先同行的理念整合内部资源的模式。20世纪80年代初，韦尔奇确立了GE公司由数量型增长转变为质量型增长的方针，推行全球化、服务和6δ质量标准，要求GE旗下的所有企业都要成为同行中的第一或第二，要有远高于一般水准的投资回报率，有明显的竞争优势，所有达不到标准的企业将被整顿、关闭或出售，以此改变整个企业的文化及员工的思考模式。
二是系统集成型。企业以核心技术能力为主导，协同和整合全球资源的模式。以波音公司为例，这家坐落于芝加哥、拥有550亿美元资产的全球航空制造业巨擘，在新一代的787飞机设计和制造上，波音与其全球伙伴达成了史无前例的协同，是波音史上完工最快、造价最低的一次。波音公司从单纯的飞机生产商变成高端的系统集成商，不仅仅在于提升生产效率，削减制造成本，还将新一代机型的设计和开发成本分摊至其遍布全球的合作伙伴，并建立了全球性的合作体系，由此也推动了波音飞机在全球的销售。
三是核心业务型。企业通过合理的业务定位，去枝强干，凸显行业规模优势的模式。1992年以前，万科走的是一条小而全的多元化经营路线，资源分散，不但企业持续发展能力受到限制，抗风险能力也明显不足。1992年，万科确立房地产为主导行业，开始进行由多元化转为房地产开发为主导业务的专一化战略调整。1994年，万科进一步在产品上改变公寓、别墅、写字楼什么都造的做法，专一到只做房地产市场的主流产品——中档住宅。经过10年调整，万科成为一家专营房地产的领头企业，被誉为“中国房地产的领跑者”。
四是品牌控制型。企业将品牌经营理念贯彻和渗透到工作的每个环节和细节中，以鲜明的品牌形象和标准化服务统治市场的模式。麦当劳的创始人克罗克为了使企业理念“Q、S、C＋V”（质量、服务、清洁+价值）能够在连锁店餐厅中贯彻执行，保持企业稳定，每项工作都做到标准化、规范化。同时密切注意竞争者的动向，加强人际关系活动，随时提醒各门市维持店面的优越性。不仅巩固了每个门市的地盘，而且在市场上长久独霸。
五是业务组合型。企业为了经营好每笔业务，因时因地因人因利制宜，机动灵活，采取一切从市场上找资源的模式。为了分散风险，美国的许多企业通过大规模的混合并购，将业务范围扩展到与本企业原来业务毫不相关的领域，开展多元化经营。由于在五六十年代混合兼并中形成的混合型大企业因业务过多且相关性低而纷纷出现问题，因此在70年代，根据波士顿咨询公司开发的业务组合技术，许多企业开展了业务组合和调整。根据《财富》杂志的调查，美国最大500家公司中有45％采用了开放式的业务组合计划。
六是系统解决型。企业以一种全包的方式，为用户量身定做，成为系统方案解决提供者的模式。这种经营服务模式，靠企业强大的软实力支撑，竞争对手一般很难涉足，也难以模仿和复制。作为全球信息技术领导者，IBM近年提出了新一代电子商务的三个“I”的概念，即整合（Integration）、创新（Innovation）和基础设施（Infrastructure），并提出IT基础设施建设是企业腾飞发展的有利保障。在IBM看来，为企业提供安全服务必须要有3层关系：第一层是要建立安全的标准，考核这个标准就是看标准是否能够满足企业在IT系统方面的需求；第二层是企业IT基础架构的安全性；第三层是企业IT整个流程的安全性。在运作安全服务时，IBM把它分为5步：先和客户沟通，看企业的需求，这是对企业安全服务衡量的过程；第二步是咨询；第三步是设计；第四步是实施；第五步是让系统运行。目前IBM公司在全球有超过850名的IT安全专家，在亚太地区有将近100名的安全专家。
在19世纪，所谓的国际性企业就是一家国际企业，总部在哪里，公司的生产、设计、研发等部门，全都集中在该地，总部将产品出口到全球各个国家，这些国家的派出机构通常只承担销售功能。但是随着公司的发展，从20世纪开始，这些企业进入“跨国公司”形态，例如IBM开始在很多国家和地区建立起自己的分公司，分公司通常包括产品、技术、研发、甚至生产等各个部门，成为一个复制性的“迷你IBM”。而在21世纪，伴随这全球化浪潮深入到更深的层次，IBM已经开始建设“全球整合企业”。“全球整合企业”是真正以全球化的角度在进行战略、管理和运作，进行整合生产，并把价值带给顾客，运用软实力来实现生产、分销和劳力等方面的优化配置。
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