邓正红：“员工快乐”是激发企业活力的源泉
现代生活中，活力就是那杯“青春之泉”，它是一种神奇的力量，当员工充满活力地工作时，才能享受每天有限的幸福，过得满足而有意义；当员工充满活力地工作时，企业也才能享受到来自激烈竞争中有限的利润，获得可持续发展的核心能力。所以，活力无比重要。然而，在很多的企业里，员工却在郁闷着，无奈着。活力对于他们而言，被公司的现实一步步摧残和磨灭；于是，员工的工作热情在减退，公司的业绩在下滑。
什么是活力呢？汉语词典将活力解释为：旺盛的生命力。活力用英语表示为vigor，意为身体或精神上的力量或能量。目前约定俗成的“活力”涵盖了以上两种解释，它是由美国绩效心理学家洛尔提出的，包括个体感到他们拥有的体力、情绪能量和认知灵活性三方面内容。
活力由三个维度的能量组成，即体力、情绪能量、认知灵敏性。就体力而言，有活力的员工表现出身体健康强壮，感觉精力充沛，饮食、睡眠良好等；就情绪能量而言，表现为情绪稳定，积极乐观，能站在别人的角度思考问题，关心、同情他人；就认知灵敏性而言，表现出思维敏捷，工作效率高，自信、动机强烈等。
如何判断员工是否丧失“活力”？当员工生理方面感到身体能量耗尽，持续感觉精力不济、极度疲倦和虚弱，常患感冒等小毛病，出现头疼、腰酸背痛、肠胃不适、失眠等症状，饮食习惯或体重骤变；心智方面感到自我效能感下降，包括常常感到自己就像被掏空了，表达能力、记忆力、判断力下降，自尊降低、退缩、感到无能和失败，丧失理想，缺乏动机，认为自己无能为力，不相信努力会有结果等；情绪方面感到工作热情完全消失、情感资源干涸，情绪烦躁，容易发脾气、迁怒他人，对人冷漠无情，麻木不仁，无法关怀他人，悲观沮丧，抑郁消沉等症状时，由此可以判断员工失去活力。
企业软实力如水，能够包容一切，也能推动一切。企业软实力状态下的资源整合，重要的不是前进的方向，而是如何扫清前进道路上的障碍，使企业按照未来生存战略指引迅速跑动起来。正如一条标准的渠道已经开挖好，但河床上的障碍物还没有清理掉，水进了渠道但不能顺畅流动起来，甚至因为局部阻障而出现倒流，从而影响灌溉排水的效能、效率和效用。企业软实力整合资源，不仅按照未来生存战略指引集合不同的资源，而且还要推动各种资源朝一个方向前进。由于相关利益者之间的观念、文化、思想、习性差异，必然给资源流动造成一定的人为阻障，从而影响资源整合的效率和效用。企业软实力的推动作用更多地体现为化解矛盾、排除障碍，创造一个宽松、融洽、协作、和谐的资源整合环境。
企业软实力更多地是以相关利益者的活力激荡显现的，一个能被称为成功的企业，必须已形成或正在形成一种快乐的软实力氛围，而且这种快乐感是随软实力链条而传递的。顾客由于员工所提供的优质产品和人性化服务而感到快乐，股东则因为员工能充分满足顾客需求、创造持续而稳定的利润和良好声誉而快乐。因此，要达到顾客快乐、股东快乐，先让员工快乐是前提与关键。美国联邦快递中国区总裁陈嘉良说：“将心比心，公司对员工好，员工就会对公司好，这是一个很简单的道理。员工水平提高，客户才会满意，公司才能得到利润。如果利润能转化为对员工的再投资，就会形成一个良性循环。”
快乐是什么？快乐就是让员工满意。企业和员工之间的情感交流是相互的，当企业从细微处关怀员工，以真挚的情感对待、打动员工时，员工才会以真情回报。假如企业不关爱员工，不体贴自己员工的辛苦，员工能全身心地干好工作吗？一个带着情绪或是满腹心思的员工又怎能去用心服务于客户？为此，企业应营造良好的企业发展环境，只有员工快乐了，才有客户的满意，企业才能做大做强。
清华大学经济管理学院曲庆博士认为，如果一个企业或是组织不能给员工营造一个快乐的环境、氛围，那么可以说它的文化并不完美，至少是不聪明。他认为，最能赢得人心的文化是人本文化，快乐是人本文化中不可缺少的要素。快乐文化的基础是要建立一个公平的人员任用和报酬分享体系，要有公正的考核体系和弹性的员工发展体系。
一个企业，就像一个家庭，家庭温暖，员工们才有快乐，有快乐才有活力。反之，“家”里一股“冷空气”——用探头窥视员工的行动，强迫员工加班加点，把员工当作只会干活的机器人，这样的企业里的员工不仅没有一点快乐可言，简直就是一种痛苦。试想这样的企业，员工还有什么积极性可言，企业又怎能有向心力和凝聚力，企业还能有活力吗？
有调查显示，员工不快乐的企业，多数止步不前甚至后退；而那些环境宽松的企业则常常蓬勃发展。员工的快乐指数是与企业的发展成正比的，换句话说，员工快乐指数越高，企业越有活力。
企业不仅仅是养活自己的地方，也是实现人生价值的平台，这是企业软实力基于人力资源整合的核心所在。每一个员工的奋斗目标是他所在部门目标的子目标，而部门目标又是整个企业的分目标。对企业领导者来说，要想提高团队的绩效，必须让所有的员工充分了解企业的发展愿景，使员工把自己的期望与企业的愿景有机统一，这样的企业才会上下同心，形成最强的凝聚力和战斗力。而事实上，很多发展较慢的企业恰恰就是忽略了员工的期望，他们把企业的发展目标单纯地放在占领多少市场份额、每年有多少利润增长率上，没有给员工营造好的发展空间，使员工的梦想难于实现。
“员工快乐指数”是构建和谐劳动关系的重要指标。企业要增强活力，必须为员工营造一个好的工作、学习、生活环境，让他们在良好的环境和氛围下工作、学习和生活。为员工营造快乐的环境，不是说要为员工多发奖金，而是要尊重人、理解人、关心人，建立以人为本的“友情管理、民主管理、和谐管理”的氛围，以人格的力量凝聚人心。作为一个企业的领导者，有了高尚的人格，就会在自己周围形成“强磁场”，产生巨大的凝聚力、向心力，在员工中享有很高的威信，从而能有效调动职工的积极性和创造性。
要员工敬业，首先企业领导者要尊敬人。“敬业先敬人”、“员工的心企业的根”。美国摩托罗拉公司每个员工佩戴一张IDE（即肯定个人尊严）卡。卡上有几个问题：你是否拥有一份你认为有意义的工作？你的工作是否感到快乐和鼓舞……当调查表上出现“否”字，主管便会来找你了解情况，分析原因，采取对策，从而增强公司的凝聚力，增强员工的敬业精神。作为企业的领导，应多和员工进行感情交流，关心他们的疾苦、冷暖，在生活上多为他们排忧解难；在工作上多听取他们的意见，尊重员工的创造精神，使其心情愉快地工作。
“员工快乐指数”是与企业的发展成正比的。要想企业有活力，长盛不衰，必须学会增加“员工快乐指数”，建立新型的劳动关系和以人为本的管理理念，让“员工快乐”成为企业发展的源泉和动力。
也许企业能用钱买到一个人的时间，能用钱买到劳动，但不一定能用钱买到员工的工作热情，不一定能用钱买到员工对事业的追求。而优秀的企业文化总能用一种心理上的无形契约弥补制度上的不足。管理学家汤姆·彼得斯认为，工艺技术固然重要，但是增强信任却更为有效。美国联邦快递在员工激励方面也有很多绝招，除了为表彰优秀职工，每年全球评选一次五星奖、送出5万多份特殊感谢信外，最为独到的地方就是用优秀员工的孩子名字给该公司飞机命名。美国天然气与电力公司是全球500强企业之一，该公司让员工快乐工作的秘诀就是创造“亲密无间的上下级关系”。公司里提倡人文主义，逐渐引入尊重员工、允许员工犯错误及重大决策下放等“新招”，改变了整个公司的管理模式。该公司强调每一个员工都有自己应有的决策权，员工可以通过特殊的渠道倾吐自己的心情；提倡同事间良好的人际互动工作氛围，提高员工的归属感，从而调动职工的积极性。
1961年，索尼公司开始了索尼单枪三束彩管的开发，直到1968年第一支12英寸单枪三束显像管才生产出来。在长达7年多的研究开发中，索尼承受了巨大的亏损，度日维艰。而公司创始人井深大却不关心焦点以外的问题，坚持技术研究的需要而丝毫不让步。他带领一线技术人员忘掉销售目标，做他们愿意做的事情，以便创造出能让人感到惊喜的产品。专于技术研发的井深大与他的合作伙伴擅长公关的盛田昭夫之间的紧张状态显而易见地扩散着。如果充耳不闻巨额亏损的人不是井深，哪怕是自己的父亲或兄弟，盛田都会毫不犹豫地叫停。而面对井深，一种莫明的信托和尊重左右了盛田，他最终动用广泛的社会关系筹措到索尼第一笔开发贷款200万美元。
当首批显像管从装配线上下来时，井深大对研究组深深地鞠了一躬。井深不只是为自己团队的创造物而骄傲，也为在危机中他跟盛田的紧张与信赖而陶醉，更为索尼回归本源而庆幸。暮年的井深回忆，他在索尼最值得骄傲的事情，就是单枪三束彩色显像管的诞生。还在1946年1月，井深大的目光穿过噩梦般的废墟，把自己的梦想记在一个长达10页被称为“创业计划书”的文件上。计划书提到，“组建公司的目的是创造理想的工作场所，自由、充满活力与快乐，在这里，富于献身精神的工程师们将能使自己的技能得到最大限度的实现。”这就是索尼文化的精髓，也是支撑索尼品牌的精神原点。
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